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医薬系トピックス

J&J 全経営層にコーチング

米医薬・日用品大手ジョンソン・エンド・ジョンソン(J&J)の日本法人が、最大の社内カンパニー「メディカルカンパニー」の経営層に指導力や意思疎通力を向上させる「エグゼクティブ・コーチング」を導入し1年がたった。コーチングは米国だと一般的な人材
開発手法だが、経営層全員が同時期に受けるのは珍しいという。取り組みを通じて経営層の意識は変わり、業績にも結びついているようだ。   -、
 コーチ(馬車)が語源とされるコーチングは、専門家が対象者に質問を投げかけたり本音を引き出したりして当人の目標達成を支援する。コンサルタントと違い、答えは教えない。米グーグルのエリック・シュミット会長は「全ての人にコーチは必要」と語っている。
 J&J日本法人のデイビッド・パウエル社長が「ボードメンバー(経営層)全員にコーチをつける」と決めたのは2010年6月。J&Jの経営スタイルの特徴である「分社分権経営」を推進するため、各部門の長であるボードメンバーのリーダーシップ強化と、部
門間の連携を狙った。
 コーチング・サービス国内最大手のコーチ・工ィ(東京・千代田)とプログラムを作成し、メディカルカンパ二―社長を兼ねるパウエル氏以下約10人が10年9月からコーチングを受け始めた。同カンパニー副社長の目色保氏(45)は「最初は戸惑った」と振り返る。
 日色氏は39歳でJ&Jグループの臨床検査・診断薬企業の日本法人社長に就任。その後、アジア太平洋地域で300人以上の多国籍社員を統括したやり手だ。その日色氏が今、「コーチングは期待される成果を上げていない人向けの支援と思っていたが、そうではないと分かった」と話す。
 隔週で1時間、コーチ・エィの栗本渉エグゼクティブコーチと向き合う。9月の面談で栗本氏は日色氏の部下に事前に実施したインタビュー結果を示した。中間管理職である複数の部下が匿名で日色氏について語った内容がつづられていた。
 日色氏「『変化についていけない』という意見のように読める」栗本氏「若手の社員が
 日色さんの影響を強く受け、中間管理職としてはつらいという意味では」日色氏「自分たちを置いていくなと。今までにない視点だね」日色氏にとり、コーチは「鏡のような存在」という。後ろ姿も合わせ鏡で見せてくれ、客観的な視点を得られる。「リーダーとは何ですか」 「業績を倍にするには今のリーダーシップでいいですか」という質問に答えるうち、日色氏は「強引なだけではビジネスを進められない」と気づいた。
  メディカルカンパニーで内視鏡下手術医療機器などを手がける部門のトップ、滝沢一浩事業部長(45)はコーチンクで部下とのコミユニケーショーンが改善した体験を踏まえ、今年4月から部下31人にもコーチングを導入した。会社の戦略を実行する上でコーチングを活用しようと考えている。
「部下によく思われた.い」という意識から部下の問題点を指摘できないタイプの人にはコーチが「なぜできないんですか」 「どう変えようとしましたか」と問いかける。コーチングで自分のコミュニケーションの頑向と対策が分かれば、「全体の業績も上がる」と滝沢氏は期待する。
  「能力ある人々には、雇用、能力開発および昇進の機会が平等に与えられなければならない」。J&Jの経営理念「我が信条」の一節だ。地位が上がって影響を受ける部下が増える分、研修も増える。コーチングはその一環だ。「誰も完璧でないし、会社に貢献できる
りーダーになりたいと努力している」。そんな相互信頼感が経営層に生まれたことも成果の一つと日色氏はとらえている。

パウエル社長に聞く。
事業目標達成に一役
J&J日本法人のデイビッド・パウエル社長にコーチング導入の狙いを聞いた。
 Q:コーチングヘの投資は回収できるか。  
 A:「1対1のコーチングは安価ではない。J&Jは分社分権経営をしており、各事業体に権限を委譲している。それぞれのトップは結果を出さないといけない。景気が低迷する中で我々が事業目標を達成できたのはコーチングと関連がある。コーチングを使って結果を出すと決意するなら、投資する価値はある」
 Q:コーチングに抵抗を感じる人もいるのでは。
 A:「私自身もコーチをつけている。とはいえ10年ほど前、初めて上司にコーチをつけろと言われたときは反発した。だが面談を重ねるうちにコーチは上司のためではなく、私のために働いてくれていることが分かった。彼女は私を深く理解しており、自分も向上できた」
  「幹部は一定の成功を収めたから今の地位にいる。しかし、次の段階は人数がもっと絞られる。自分の強みと弱みを知り、組織をマネジメントする仕方を修正しなければならない」

2011.10.25

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