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企業トピックス

企業リーダー早期に選べ スイス・エゴンゼンダーインターナショナル会長兼CEO ダミアン・オブライエン氏

 優れた技術やノウハウを特ちながら、経営が低迷している日本企業は多い。どこに問題があるのだろうか。私の考えでは、経営トップをどう育て、どう選ぶのか、そのプロセスをもう少し体系的に実施すれば、企業の力は確実に上向くと思う。
 欧米には「CEO(最高経営責任者)はユニークアニマル」という表現がある。企業に限らないが、組織のトップに立つ人間は、他のポストとは違う独特の資質や姿勢が必要だ。あえて言えば、CEOに向いている人と向いてない人がいる。
 例えば、CEOは底抜けに楽観的な性格の持ち主であったほうが良い。どんな難局に臨んでも、「何とかなる」という前向きな気持ちを失わず、組織を引っ張らないといけないからだ。
 異質な人材や異質な意見を受け入れる度量の広さも必要だ。多様な人材をうまく生かすことは企業がグローバル競争するうえで欠かせない。
 自分を犠牲にしてでも、組織に尽くすメンタリティーも求められる。リーダーに私心があってはならない。さらに,は孤独に耐えて決断を下す心の強さも必要だ。
 こうして列挙すると、CEOの必要条件をすべて満たす人はそれほど多くないと分かるだろう。しかも、楽観主義や度量の広さは訓練で身につくものではなく、もともとその人にそなわった資質だといえる。日本企業も30歳代か40歳代の早い時期にこうした要件を満たす次世代のリーダー候補を選抜、重点的に経験を積ませてはどうだろうか。
 米IBM、スイスのネスレのような企業は若手幹部を各国に派遣、グローバル規模でジョブローテーションを実施する。合弁企業に送り込んで、他社の人間と協力することを学ばせるのもいい。特命プロジェクトを与え、問題を解決する経験を積ませることも貴重だ。こうした取り組みによって、優れた潜在力をもつ人材の成長を速めるのだ。
 日本の経営者のプロフェッショナル度は諸外国に比べ残念ながら高くないと考える。大きな理由は経験の少なさだ。あるところまで同期た横並びで昇進し、やっと経営に携わるようになるのは50歳以降、という企業が多いのではないか。もっと早い時期から体系的に次のリーダーを育てている米欧企業に経営のカ量で見劣りしてしまう。
 日本企業は改革を進めるとは言うが、人事システムのような内部慣行はあまり変化していない。早期に次のリーダー候補を絞り込むことに、抵抗を感じる向きもあるのだろう。だが、現状がうまく行ってないのなら、従来のやり方は変えないといけない。米欧の企業経営は過去20年で大きく進化した。次は日本が変わる番である。 

2012.11.28

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