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企業トピックス

切磋琢磨で強い組織に、「新・日本的経営」を求めて

 働き方激変の時
 上がらぬ賃金、リストラ、空洞化と米国で起きていることとの共通点は多い。電機業界では2万人規模の人員削減が始まった。業績好調な日産自動車も今年、管理職層の転職支援制度を拡充した。グローバル競争を考えれば「経営改革の手は緩められない」 (同社幹部)。
  そうした時代の働き方は激変する。全日本空輸はアジア最大の格安航空会社(LCC)、エアアジア(マレーシア)と提携、日本にLCCをつくった。エアアジアが旅客1人を1キロメートル運ぶときの費用は全日空の4分の1。社長の伊東信一郎(60)は「新会社を刺激に全日空の経営を変えないと生き残れない」と話す。
年明けに発表する中期経営計画では人件費を含め1千億円のコスト削減策を打も出す。経済協力開発機構(OECD)によれば、30年にアジアの中間所得層は32億人強と、現在の6倍になる。それを手中にできるかどうか、経営体質の改革にかかる。従業員の給与水準もアジア大競争の中で見直さざるを得ない現実がここにある。
 バブル崩壊以降、株式時価総額と雇用を大きく増やした日本電産。モーターで世界一を目指す創業社長、永守重信(67)の信条は一生懸命働く」。
 これまで31社の買収をテコに企業価値を高めてきた。人員削減はしない、社員の意識改革を徹底し職場のベクトルを合わせる。
経営手法は日本的だが永守自身の働き方は猛烈だ。元日以外は毎日、早朝から出勤し、社員には仕事への情熱や執念を求める。
  経済同友会が09年にまとめた「新・日本流経営の創造」。執筆者の一人である住生活グループ社長の藤森義明(60)は「これからは一人ひとりが世界を意識する時代」と話す。
  同社は2年ほどの間に執行役の半分近くを他の企業出身者に入れ替えた。藤森も今年8月、米ゼネラル・エレクトリック(GE)の上級副社長から移籍してきた。今後は「部長職でも半分近くまで外部の人材を登用したい」(藤森)。生え抜きと中途採用した社員が切磋琢磨しながら世界に通用する人材を組織を強くする」。
 
 価値観の共有を
米国の経営学者、故ジェームス・アベグレンは1958年に著した「日本の経営」 (邦題)の中で、日本企業が年功序列と終身雇用、企業内組合に支えられていると指摘した。「三種の神器」がもたらす従業員と企業の一体感こそ、ものづくりで世界を席巻する力の源泉となった。
 今や主戦場は海外、社員も流動化する。企業の求心力は変わらざるを得ない。
 87力国・地域で事業を展開する資生堂。売上高の4割超は海外。連結社員4万5千人の4割超が外国人だ。社長の米川久幸(52)は「グループの結束力を高めるには価値観の共有が不可欠」と語る。4月の社長就任に合わせ新たな企業理念を策定。共有すべき価値観
の最初に「1n Diversity,Strength(多様性こそ、強さ)」を掲げた。
 言語や文化的背景が異なる人財をどう束ね、能力を引き出していくか。その解を見つけた企業が突破口を開く。    










2011.12.07

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