欧米金融機関は金融ビジネス高度化の進展を体現して過去十数年にわたり、デリバティブ､資産運用、証券化、リスク関連など高度な金融商品を次々と生み出してきた。一方わが国の金融機関は規制緩和や不良債権処理の遅れにより市場でポジションを確保することができずわが国金融市場は欧米金融機関の独壇場であった。邦銀の有能な若手はこぞって外資へ流れ高額を稼ぐプレーヤーが輩出した。しかしながら90年代後半金融市場の変化によってデリバティブの収益力が急減したのに伴い彼らも表舞台から退場せざるを得なくなった。代わって資産運用ビジネスが台頭してきた。金融バブルに踊って外資系金融人材市場も人材バブルを謳歌しそしてその破裂とともに厚底の求人状況も終息した。ここへきて市場環境の変化に伴い新たな金融ビジネスが勃興してきた。「企業再生」と「市場型間接金融」である。今春以降、米国及びわが国経済の回復基調を受けて金融市場も活性化してきたことに伴い人材需要にもやや明るい兆しが見えている。

内外金融機関は日本経済回復の桎梏となっている不良債権処理について如何なる方策でこれと取り組むのか。そこに新しいビジネスモデル構築の商機が潜んでいる。ディストレス・ビジネス、企業･事業再生ビジネス、プライベート・エクイティ、そして不動産ファンドの４テーマに分けられる。
当該新興金融ビジネスに対する人材需要はあるが歴史が新しいためにポジションスペックに該当する適格者は少ない。

�U-１．ディストレス･ビジネス

�U-２．企業･事業再生ビジネス

1. 外資系金融機関は邦銀の問題先債権を再生ビジネスの商機と見ている。ディストレス･ビジネスの再生ビジネスへの看板塗り替えである。再生ビジネスはまずソーシングから始まる。再生見込みがありかつ安値で買える物件を見つけてくる目が必要だ。ソーシングの相手先は問題債権を抱える邦銀、直接問題ありの事業法人である。そこで金融外資はメガバンクにアプローチし親密な関係を築いて対象案件を手に入れようとする。そのために外資は金融機関向けマーケティング･チームを強化しようとする。ここで求められるのはソーシング対象を嗅ぎ分けるプロの目利きであり財務リストラのスキーム作りやデューディリジェンスのノウハウに加えて債務者との折衝や債権者間の調整力をもつプロである。実際適格なキャリアを有するプロは少ない。
   買取後の再生処理は各社の戦略により異なる。回収会社に廻して回収に励む、デットエクイティ･スワップや債権放棄の財務リストラを行う、証券化して転売、専門業者とのタイアップで事業再生する、M&A、不動産投資、ハイイールドやノンリコース・ローンのデット処理、DIPなどファイナンス、SPCでの事業再生など多岐にわたる。当該業務は高度なノウハウと経験を必要とする。適格者は少ない。

2. 外資系投資ファンドは巨大な自己資金を背景に有利な展開をしている。投資銀行では短期的な収益確保が求められるのに対して投資ファンドは長期的に行動できる。これら通称ハゲタカファンドは不良債権処理に大きく貢献している。彼らは表向き再生ファンドとの看板を掲げているが実際のところディストレスである。儲かるからである。最近は日本の大手証券会社も再生ビジネスに大きく参加している。社内に専門部署を組織し案件発掘を競っている。また国内投資ファンドも活発にめぼしい案件に対してM&Aなど活発に投資している。当該職務への人材需要も盛んだ。しかしその道のプロを探すのはなかなか困難だ。国内資本系による事業再生ビジネス成功の見通しは厳しい。そのノウハウをもった人材がいないからだ。結局問題案件の回収か転売で終わるだろう。

�U-３．プライベート･エクイティ（PE）

1. 企業再生においてプライベートエクイティ（PE）はディストレスや再生ビジネスの案件よりも健全なものを対象にする。しかしながらPEと再生案件との間に明確な境界線があるわけではない。投資哲学や投資方針の違いからきている。PEの種類は外資系PE,独立系PE,投資ファンド、プリンシパル・インベストメントがある。大手外資のマネージング・ディレクターが独立して投資ファンドを運用するケースが目立つ。

2. 外資系PEの投資行動はなかなか拡大していない。その理由の一つは投資ハードルが高すぎて実際２０〜３０％のリターン、投資額が１００億円以上をクリアーすることが必要だ。日本では不振事業部門は売りに出されるが良質の事業は手許に置いておく傾向があり選択と集中の徹底がなされていないのが大勢である。
   一方独立系PEは問題企業･事業やベンチャー企業にフレキシブルに対応している。両者スタンスの置き方の違いだ。

3. 人材需要と候補者の要件：
   まずソーシング､すなわち目利きのプロの需要がある。ソーシング担当のシニア・バンカー､すなわち事業法人とのトップとの人脈を有するバンカーが求められる。スペックは、M&Aだけでなくディストレス､再生まで入口から出口までの統括できる人材でなければならない。当該業務全般をカバーする適格者は極めて少ない。
   中堅･若手への人材需要は､投資やエグゼキューション担当である。ソーシング、投資､出口でのマネージング・ディレクターへのサポート業務である。スキルはM&Aと同様で､資本コストの計算､デューディリジェンス､キャッシュフローの計算､会計法律知識などが求められる。日本ではPEの歴史が浅いため経験者が少ない。面接ではPE未経験者が対象になるが彼らがPEプロとして活躍できるのは皆無に近い。

�U-４．不動産投資ファンドの拡大

�V-１

�V-２．クレジット･リスク･ビジネス拡大を阻んでいる要因

�V-３．証券化ビジネスの人材需要

1. ＡＢＳの市場規模は依然拡大中。特にＣＤＯや住宅ローン債権の証券化が伸びた。証券化の職務はオリジネーター･マーケティング、ストラクチャリング、プレースメントに大別される。「オリジネーター･マーケティング」とは､可能性のある企業や金融機関に対して証券化のソーシング活動を行う。候補者はクライアント･ベース経験を要する。
   「ストラクチャリング」とは、ドキュメンテーション、オリジネーターとの折衝、格付会社・会計事務所・弁護士事務所等との折衝、海外本店の認可取得等､証券化を完結させるための各種業務を行う。
   「プレースメント」とは、証券化商品の販売を指す。全般的には証券化はまだ人材需要がある。プロからジュニア･レベル、アシスタントまでである。しかしながら証券化ビジネスは膨大な労働力投下に対してあまり儲からなくなってきたので極端に人員を絞り込んだところもある。

2. 収益性が高いと言われてきた消費者ローンもいまや一部の外資系が力を入れているだけであり今までのような人材需要は終息した。したがって証券化のプロたちは新しい資産やビジネスを模索している。またＣＭＢＳの拡大が期待されているが当該ポジションの採用は非常に難しい。ＣＭＢＳプロジェクトでは当該事業リスクの分析を要するため対象事業の経験者による傘下が必須であるが適任者を見つけるのが非常に困難だからだ。またプロジェクト推進には多数の権利者缶の調整が必要だがその調整が真に難しい。それがＣＭＢＳの拡大を阻んでいる。

3. 証券化商品のプレースメントに対する人材需要がある。主要金融法人や地域金融機関向け証券化商品の販売である。当該人材需要の見通しは証券化市場の今後の量的な拡大如何である。

�W-１．今春までの日本の株価低迷と外資金融機関の本国での業績不振により東京支店の投資銀行部門（株式引受とM&A）は大幅なリストラを行った。春以降の日本市場の回復の兆し及び外資本国での業績回復により一部求人に明るさが見え始めている。外資系金融機関東京支店のオペレーションは東京市場の盛衰と連動して動く短期収益主導主義が貫かれている。

�W-２．M&Aビジネスは増加傾向を辿り今年の入ってからも活況である。中心は破綻・企業再生や大企業の事業分離に伴う案件である。国内の銀行･証券、ファンド、コンサルティング主体のM&Aである。いずれも人材需要が盛んだが、採用基準は厳しい。
外資系で上手くいっているのは一部だけで全体は不振だ。短期売上を追求したM&A案件基準のバーが高いため対象案件が少ない。彼らは財務アドバイザリーよりフィー狙いのためM&A後に企業価値が下がるケースも多い。

�W-３．人材需要の中心は若手である。スペックは単なる資本コストの計算でなく､企業価値がアップするシナリオを描けるかである。邦銀から外資系M&Aへの転職希望者は、単に邦銀で数年M&Aを経験しただけでは不十分で、M&Aビジネスの性質から幅広い横断的な業務経験が求められる。当該適格者は邦銀では殆どいない。彼らは外資系では通用しない。

�X-１．デリバティブ

�X-２．トレーディング

�X-３．株式

�Y-１．運用会社

�Y-２．投資信託

�Y-３．投資顧問

�Y-４．オルターナティブ投資

�Y-５．リテール営業

外資系：

日系：